Rose Cartolari: "Antes se ascendía por ser el más listo, hoy hay que inspirar"

Su carrera empezó igual que la de tantas otras mujeres de negocio: universidad, MBA, gran empresa, abrir un negocio propio y, al final, venderlo. Y aquí empiezan las singularidades: año sabático, reflexión, autodescubrimiento y acabar siendo ‘coach’ de altos ejecutivos. Rose Cartolari ha trabajado con responsables de Deloitte, McKinsey y Coca-Cola, entre otros, es miembro activa del Forbes Coaches Council y forma parte del consejo de administración de la European Women on Boards. Este viernes hace parada en Cornellà para participar en la duodécima edición del fórum Cornellà Creació, donde hablará del liderazgo en tiempos de turbulencias. 

¿Qué hace una coach ejecutiva? 

Trabaja con ejecutivos de alto nivel, que afrontan un mundo que cambia muy rápido: antes se ascendía en una empresa por ser más listo que los demás, ahora eso ya no ayuda necesariamente a ser un buen líder, hoy hay que saber movilizar, motivar, e inspirar. 

¿Y les ve abiertos a aprender? 

Lo más habitual en muchos países es que los líderes sean hombres, normalmente mayores y con actitud de siempre saber más que tu. Es difícil cambiar esa mentalidad, pero muchos líderes saben que tienen que hacerlo. Yo siempre digo lo mismo: cada año sale una nueva versión del iPhone, ¿cuántas nuevas versiones de nosotros tenemos?

Se ha especializado en liderazgo femenino, ¿se ven diferencias cuando las ejecutivas son mujeres?

Se ven muchos sesgos y mucho entorno donde los hombres no son conscientes de que ellas no están incluidas. Pero también ocurre que las mujeres preguntan menos, no se postulan para un trabajo si no se sienten preparadas al 80% (ellos se lanzan con un 50%) y esperan que el ascenso venga porque alguien detecte que trabajan muy duro.

Hay mucho sesgo y mucho entorno donde los hombres no son conscientes de que las mujeres no están incluidas

¿Qué otros retos detecta?

El primero, la incertidumbre que trae el estancamiento económico.

¿Puede hacer algo un empresario ante eso?

Para mi ahí está un buen líder: sabe dónde va, cómo ir y cómo movilizar a la gente para que le siga. Eso significa saber comunicarse, tener visión y ser estable cuando todos pierden los nervios.

¿Y el segundo reto?

 Que todo el mundo está exhausto, y esto es algo que no se soluciona durmiendo o descansando. Los líderes tienen que averiguar como regenerar esta energía.

¿Y les ve preparados?

La respuesta fácil es que no mucho, pero en realidad hay gente muy buena. En las culturas más digitalizadas y abiertas es más fácil, en las que las formas de mandar son más formales, es más difícil. Pero, al final, los que no estén preparados, no tendrán oportunidades.

Un buen líder debe saber escuchar, detectar qué está pasando a su alrededor, comunicarse y ser empático

¿Qué necesita un ejecutivo para ser un buen líder?

Primero las capacidades técnicas, porque eso es lo que le permite entrar en el juego. Pero para crecer necesita inteligencia emocional: saber escuchar, saber detectar qué está pasando a su alrededor, saber comunicarse, ser empático… Hoy en día se busca diversidad, pero si no sabes escuchar a la gente que piensa diferente, ¿de qué sirve?

¿Eso es lo que les enseña?

Si, para mi hay tres grandes habilidades en un líder: los conocimientos técnicos, la capacidad de liderar y motivar, y la habilidad de reinventarse. Y yo ayudo a la reinvención, algo en lo que los ejecutivos raramente trabajan.

¿Cómo ve el mundo postpandémico y postbélico? 

Pasan muchas cosas para las que no tenemos respuesta, y hay mucha volatilidad. Creo que pasaremos una época complicada y tendremos que aprender a sobreponernos hasta que todo vuelva a su sitio.