Jofre Clofent, primer gerente de la historia democrática de Badalona: "El modelo de organización municipal ha tirado hacia el clientelismo"

El gerente del Ayuntamiento de Badalona, Jofre Clofent Calsapeu, recibe a EL PERIÓDICO en el edificio de oficinas municipales horas antes de comenzar sus vacaciones. Se trata de la primera persona que ocupa este relevante cargo municipal en toda la historia democrática del tercer consistorio de Catalunya. No ha descansado en agosto. Dice que ha sido "intencionado". En sus anteriores trabajos tampoco lo hacía y considera que "al haber acabado de llegar, tocaba quedarse".

Después de tres meses en el cargo, Clofent ha podido diagnosticar los motivos de la parálisis administrativa municipal que arrastra el consistorio desde hace lustros y asume como "un reto" revertir la situación. Su mantra, "ordenar la casa", construye todo su discurso: "Yo lo que hago en el Ayuntamiento es lo que haría un mayordomo; soy como el maestro de llaves de la casa", describe.

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Pregunta (P). ¿Qué perjuicios para el consistorio ha causado no tener gerente?

Respuesta (R). El principal, que el liderazgo lo tenían que ejercer los cargos electos. Y con la inestabilidad política que ha habido en Badalona, las directrices técnicas han sido demasiado inmediatas. El segundo problema es que quizá a algunos jefes de servicio les han faltado herramientas debido a la acumulación de tareas. Ambas cosas provocan caos y desconcierto dentro de la casa, una sensación de 'sálvese quien pueda'.

P. ¿Ese es el motivo de la "desesperanza" que ha observado?

R. La desesperanza radica en ver que no hay nadie que dé unas órdenes y directrices claras a nivel técnico. Nadie que haya liderado de una forma mínimamente estable y durante un periodo de tiempo. -A medida que las administraciones se iban haciendo más complejas, mientras en el resto de ayuntamientos metropolitanos se fue caminando hacia la profesionalización, hacía una separación nítida de lo que es la función directiva y administrativa de la dirección política; en Badalona no se hizo esa transición. Vamos tarde, pero no estamos condenados.

P. ¿Qué le ha trasladado a los trabajadores?

R. Que estoy aquí para colaborar y ayudar a ordenar la casa y a que seamos una organización que funcione. Les quiero transmitir esperanza desde el pragmatismo. En tres años podemos sentar las bases para aspirar a la excelencia, pero ahora mismo no estamos en esa situación. Tenemos una desventaja de casi 20 años con otros ayuntamientos de nuestra envergadura y nos tenemos que poner las pilas.

P. ¿Y qué le han trasladado ellos a usted?

R. Que están muy solos y necesitan más gente. En cierta manera, estoy de acuerdo. En comparación con Terrassa [homologable en dimensiones y por tipología de ciudad], ellos tienen casi 600 efectivos más que nosotros. Tenemos margen para sumar unas 100 personas de aquí a principios de 2025. También me trasladan que no se sienten partícipes de la organización. Hay falta de comunicación dentro de la casa, por eso hay que implementar un plan de comunicación interna y un plan de clima laboral para generar sentimiento de pertenencia. El Ayuntamiento debe ser uno y no un 'reino de taifas'.

P. ¿En qué situación se encuentra la maquinaria administrativa municipal?

R. He podido detectar y analizar cuál es el problema real del servicio de contratación; conocer el estado de la catástrofe. Por fin tenemos identificados los expedientes pendientes de tramitarse, que son unos 200 y pico. Básicamente de servicios y suministros, pero si sumamos los de obras nos vamos a los 300 y pico. El desorden llegaba hasta el punto que ni sabíamos cuántos eran. Preguntabas qué hay que licitar y no sabían contestar. Ha habido una parálisis muy importante por falta de recursos, de liderazgo y de profesionalización. 

P. Usted fue jefe del servicio de contratación del Ayuntamiento entre 2020 y 2022. ¿Por qué cuesta tanto tirar adelante contrataciones?

R. Como jefe de contratación pude ordenar un poco, llegué a sentar las bases, pero no pude culminar el proyecto por la falta de trabajadores, de liderazgo, y de profesionalización. En esto último influye la calidad de los expedientes. Han de estar ajustados a la realidad del mercado. Si llevas mucho tiempo cerrado en la organización y no has salido al exterior a ver cómo es el mercado, puedes tener ideas que no se adecúan al momento real. Es necesaria una actualización. 

P. ¿Coincide con las conclusiones del informe sobre la administración badalonesa de Carles Ramió y de la comisión de modernización?

R. Coincido con que el modelo de organización del Ayuntamiento de Badalona ha sido poco profesionalizado y ha tirado hacia un cierto clientelismo. Los que estaban al frente de la organización han buscado a gente que conocían, de su confianza, más que a personas que fuesen solvente profesionalmente. Tenemos gente, algunos ya no están, que ¡ostras!, podrían dar mucho más de lo que dan y que no entraron a la casa de la mejor de las maneras. Eso hay que resolverlo.

P. Ese es un problema muy grave

R. Sí, es una herencia, pero por suerte, como esto pasó en los años 80 y principios de los años 90, se trata de gente que se jubilará pronto. Por lo tanto, con un plan de relevo se puede hacer una transición que sirva como oportunidad para poder modernizar la casa sin tener que llevar a cabo acciones traumáticas.

P. ¿Sin purgas?

R. Exacto.

P. Aunque se jubilen pronto, ¿no es posible que ese clientelismo haya enraizado?

R. Creo que no. Entraron como entraron, pero, a fuerza de trabajar tantos años en la organización, creo que esta visión clientelar ha ido desapareciendo. El problema es que la falta de una política estable de recursos humanos ha posibilitado déficits formativos que podrían haber suplido esta parte de clientelismo.

P. ¿Como una bola de nieve?

R. Correcto. Pero la bola está al final de la rampa, así que caerá pronto; y desaparecerá, espero. Discrepo de la visión pesimista que se dio en la comisión de modernización sobre cómo está la casa. Creo que es un tema de ordenar, y de directrices, no creo que la casa esté condenada al fracaso, que no tenga solución. No, este mensaje derrotista no me lo creo, para eso he venido.

P. ¿Ha detectado trabajadores que "se tocan las narices", como mencionaba el alcalde Albiol?

R. Pedí a los compañeros que me reportasen las tareas realizadas en una semana, para ver cómo organizaban su carga de trabajo. He comprobado que la faena del día a día sale adelante y que poca gente va estresada, pero si levantan la vista y ven la pila de expedientes por tramitar, inevitablemente se estresan. También he pedido a algunos jefes y directores de servicio que me evidencien con datos objetivos si hay personas en la casa que, efectivamente, tienen un bajo rendimiento. Por ahora no he recibido ningún retorno. Lo puedo atribuir a tres razones: o bien están en verano y no han podido hacerlo, o bien todo el mundo está muy bien y, por lo tanto, mis prejuicios y los del alcalde son infundados, o bien hay cierto corporativismo y se protegen entre ellos. En los próximos meses sabré cuál de las tres es. 

P. ¿A dónde quiere llegar de aquí a tres años, cuando acabe el mandato?

R. Me gustaría tener el manual organizativo consolidado, la relación de puestos de trabajo aprobada y una parte importante de los jefes de servicio y de departamento proveídos por fin de trabajadores que reúnan mérito, capacidad y, sobre todo, competencias de liderazgo y de organización de servicio. Si en tres años sumamos unos 200 o 300 trabajadores, suplimos bien las jubilaciones y con buenos jefes de departamento y de servicio, en los siguientes cuatro años podremos optar a hacer políticas públicas de calidad.

P. Insiste mucho en ordenar. Más allá de mejorar, o modernizar.

R. Porque la modernización vendrá después de ordenarse. Hay que ser posibilista, e ir ahora a por la modernización sería hacerse trampas al solitario. Hay que promocionar el talento interno, pero también necesitamos talento externo que tenga otras maneras de hacer, sin los prejuicios de esta casa, que aporte aire nuevo.

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